Stratejik Yonetim Sureci

Stratejik Yönetim Nedir? Uzun yıllar varlık gösterebilen güçlü organizasyonlara baktığımızda, devamlılıklarını geleceğe, yeni ürünlere, teknolojilere, yönetim stillerine ve iş modellerine yatırım yaparak sağladıklarını görürüz. Bunu yapmayan, yapamayan veya yapmayı gözden kaçıran şirketler uzun vadede teknolojinin ve rekabetin getirdiği hızlı ve yıkıcı değişimler ile bir anda yok olma durumu ile karşı karşıya kalabilir. İşte bu nedenle şirketler, şu an ve gelecekteki varlıklarını hedefledikleri kadar güçlü şekilde sürdürebilmek için doğru stratejileri planladıklarından yani doğru hedefleri belirlediklerinden, bu hedeflere ulaşmak için gerekli planları ve politikaları hazırladıklarından ve yeterli kaynakları seferber ettiklerinden emin olmalıdırlar. Bunları yapabilmek için şirketlerin, iyi tasarlanmış, rollerin iyi tanımlandığı, çalışanlar tarafından benimsenmiş ve içselleştirilmiş, düzenli olarak yürütülmekte olan stratejik yönetim süreçlerine sahip olmaları gerekir. Stratejik Yönetim Süreci Stratejik yönetim süreci; sirket yonetiminin, sirketin paydaslari adina sirketin stratejisini, ic ve dis cevreyi analiz ederek ve kaynaklari dikkate alarak formüle etmesi ve uygulamasidir. Teşhis Etme Bu aşamada öncelikle şirketin içinde bulunduğu çevre analiz edilir. a)durum analizi(iç çevrenin analizi, vizyon ve misyonun gözden geçirilmesi, o anki stratejilerin ve hedeflerin değerlendirilmesi) b)dış çevrenin analizi (organizasyonun dış çevresinin değerlendirilmesi) c)kritik olarak değerlendirilebilecek ana konular, çalışılır. Formüle Etme Formüle etme sürecinde şirkete daha başarılı olabilmesi ve/veya set ettiği vizyona ulaşabilmesi için alternatif strateji önerileri getirme üzerine çalışılır. Uygulama Formüle edilen stratejinin uygulanması ve stratejinin performansının düzenli olarak gözden geçirilmesidir.

Yönetici mi Lider mi?

Etkili bir CEO olmak isteyen bir bireyin, birbirini tamamlayan bu 2 unsurda da kendini geliştirmesi gereklidir. Eğer 2 sini tanımlamak gerekirse liderlik gelecek, vizyon, değişim ve yenilikçilik, uzun vadeli düşünme ve planlama konularında, yöneticilik ise sistemler ve prosesler, operasyonel işler, planlama ve koordinasyon, iletişim ve motivasyon, sistemler konularında kabiliyet artırımı gerektirir. Özetle bu 2si birbirinden ayrı değil birbirini tamamlayıcı 2 kavramdır. Sorularınız varsa benimle kontak kurmaktan çekinmeyin: gunasan78@hotmail.com

Kazandıracak İşi Bilebilmek

Yeni bir ürün müşterilere istisnai bir faydayı çok uygun bir fiyata sunabilmeli ve ürünü sunan firma da bunu sağlam bir karlılık elde ederek yapmalı. Ama yeni bir ürünün etrafındaki belirsizlikler öyle çok olabiliyorki en yetkin yöneticiler bile ürünün ticari yeterliliğine doğru karar vermede ve fikrin potansiyelini belirlemede zorluk yaşayabiliyor.
Bu zorluğu aşarken aşağıdaki 3 konuya dikkat ederseniz o işin kazandırıp kazandırmayacağını daha iyi bilebilirsiniz.

1. Başarılı inovatif insanlar, ürünün müşterilerin hayatını nerede ve nasıl değiştireceğine odaklanır ve ürünün faydasına bakar. Yani ürününüz, fayda ve müşteri deneyimi matrisinde müşteriyi daha farklı boyutlara taşıyor mu bakmalısınız.
2. Ürünü, en başta doğru fiyatlandırma ile pazara sunmalısınız. Bunu yaparken benzer formdaki ürünlerin fiyatlarına, aynı fonksiyonu yerine getiren ama farklı formdaki ürünlerin fiyatına veya müşteriler için aynı hedefi güden fakat farklı form ve fonksiyondaki ürünlerin fiyatına bakarak fiyatı belirlemelisiniz.
3. Ürün için karlı bir iş modeli kurgulamalısınız. Maliyet hedefim ne olmalıdır, ben bu ürünü üretirken kiminle partner olmalıyım ve hangi fiyat modelini kullanmalıyım sorularını kendinize sormalısınız.

Sorularınız varsa benimle kontak kurmaktan çekinmeyin: gunasan78@hotmail.com

Mavi Okyanus Stratejisi

Mavi Okyanus Stratejisi Nedir?

Mavi Okyanus Stratejisi, hızlı ve karlı büyümenin, rekabetin yoğun olduğu ve müşterilerin bilindik olduğu pazarlarda değil, rekabetin olmadığı pazarlarda yeni müşterilere talep oluşturularak olabileceğini savunur.
Mavi okyanus derki gereğinden fazla kalabalıklaşmış endüstrilerde mücadele etmeyi bırakın.

Kırmızı Okyanus Nedir?

Kırmızı okyanus şu an mevcut olan bilinen pazarlar/endüstrilerdir. Kırmızı okyanuslarda, endüstrinin sınırları çizilmiştir ve bellidir ve rekabetin kuralları set edilmiştir. Burada rakipler birbirinden pazar payı kapabilmek, talebi kendi ürünlerine çekmek için kıyasıya bir mücadele verirler. Pazara yeni oyuncular girdikçe alan daralır, büyüme durur ve karlılıklar azalır. Bunlar sonucunda rakip firmaların birbirleri ile girdikleri kıyasıya ve kanlı rekabet pazarı kırmızıya boyar.

Mavi Okyanus Neyi Tanımlar?

Mavi okyanus, şu an mevcut olmayan/bilinmeyen pazarları anlatmaktadır. Bu pazarlarda henüz rekabet yoktur, sınırlar yoktur. Burada talep de henüz yoktur, talep oluşturulur. Hızlı ve karlı büyüme için ciddi fırsatlar vardır. Rekabet yoktur, çünkü sınırlar henüz çizilmemiş, oyunun kuralları henüz konmamıştır.

Sorularınız varsa benimle kontak kurmaktan çekinmeyin: gunasan78@hotmail.com

DEĞER ZİNCİRİ

Porter'a göre şirketlerin rekabet avantajı elde etmek ve paydaşlarına değer sağlayabilmek için yürüttükleri aktiviteleri incelemeleri faydalı olacaktır. Bunun için sistemlerini değer yaratan aktivitelere bölmeleri yararlı olur ve buna da değer zinciri denilir.

Porter'ın Jenerik Değer Zinciri

Yukarıda görülen aktivitelerin ana amacı müşterilere, maliyeti aşan bir değer sunabilmek ve dolayısıyla da kar elde edilmesini sağlamaktır.

Maliyet Liderliği Stratejisi ve Değer Zinciri İlişkisi

Şirket değer zincirini çizdikten sonra bu aktivitelerin maliyetlerini belirleyebilir ve bağımsız aktivitelerin maliyetlerini düşürmeye veya aktiviteleri maliyet avantajı sağlayacak şekilde tekrar şekillendirmeye çalışabilir.

Şirket bu bahsedilenleri rakiplerinden daha iyi yapmayı becerirse rekabet avantajı elde eder.

Farklılaşma Stratejisi ve Değer Zinciri İlişkisi

Şirket bağımsız bir değer zinciri aktivitesinde farklılaşarak veya değer zincirinin tümünü veya aktivitilerini yeniden şekillendirerek farklılaşabilir.

REKABETİN 5 ÖNEMLİ UNSURU

Porter'a göre bir endüstrinin veya sektörün rekabet yoğunluğunu ve böylelikle de çekiciliğini etkileyen beş önemli unsur vardır.

1.Yeni rakiplerin tehdidi
Bir pazarda karın yüksek olması,  yeni firmaların pazara girmek istemesine neden olur. Yeni firmalar pazara girdikçe karlılık oranları düşmeye başlar. Eğer pazarda yerleşik olan firmalar, yeni firmaların pazara girmesine engel olamazsa karlılık sıfırlanmaya gider.

2.İkame ürünlerin tehdidi
İkame ürünlerin varlığı ve sundukları, pazardaki mevcut ürünlere karşı ilginin azalmasına neden olur.

3.Müşterilerin pazarlık gücü
Müşterilerin pazarlık gücünün yüksek olması, firmayı fiyat artışına karşı baskı altında tutan unsurlardan birisidir.

4.Tedarikçilerin pazarlık gücü
Tedarikçilerin pazarlık gücü, firmanın alternatif bir tedarikçi kaynağı bulamaması durumunda firmayı baskı altında tutan başka bir unsurdur.

5.Sektör içi mevcut rekabetin yoğunluğu
Birçok sektörde, rakipler arasındaki rekabetin yoğunluğu sektördeki rekabetin belirleyici unsurlarından birisidir.

Sorularınız varsa benimle kontak kurmaktan çekinmeyin: gunasan78@hotmail.com

PORTER’IN JENERIK STRATEJILERI
Porter kimdir; http://tr.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter

Porter'a göre, bir şirket, rekabet avantajı elde etmek için aşağıdaki stratejilerden birisini seçmelidir. 1)ürünlerini rakiplerinden daha ucuza üretmeli(Maliyet Liderliği Stratejisi) 2)ürünlerini rakip ürünlerden farklılaştırıp daha yüksek bir fiyattan satmalı(Farklılaşma Stratejisi) Bu stratejilerden birisini seçtikten sonra da faaliyet alanını belirlemelidir. a)Geniş faaliyet alanı b)Niş(dar) faaliyet alanı

STRATEJILER 

1)Maliyet Liderliği Stratejisi

Maliyet liderliği stratejisi,  en basit anlatımıyla firmanın rakiplerine kıyasla ürünlerini en düşük

maliyet ile pazara sunabilme becerisine sahip olmasıdır. Firma bu stratejiyi, ürünlerini rakiplerden daha ucuz fiyatla satmak yönünde veya aynı fiyatla satıp daha karlı olmak yönünde kullanabilir.

Maliyet liderliği stratejisine, ucuz fiyatlı-ekonomik havayolu şirketleri bir örnektir. Diğer bir örnek ise raflara sahip olmayan, çok az eleman ile mevcut işi yürütebilen market zincirleri örnek gösterilebilir.

2)Farklılaşma Stratejisi

Bu stratejide firmalar sundukları ürün veya serviste rakiplerine kıyasla bir şekilde farklılaşarak avantaj sağlarlar. Bu sunulan ürününün özelliklerinde bir farklılık olabileceği gibi, farklı bir sevkiyat yöntemi veya farklı bir pazarlama yaklaşımı da olabilir.

Farklılaşma stratejisine en güzel örnek Apple ürünleri verilebilir.

ODAKLANMA-FAALIYET ALANININ BELİRLENMESİ 

a)Geniş faaliyet alanı

Şirketin geniş faaliyet alanını seçmesi, birçok pazarı ve çok farklı profilde birçok müşteriyi hedeflediğini gösterir. Buna örnek olarak Carrefour market zincirleri bir örnek olarak gösterilebilir; gıda ürünlerinden, elektronik aletlere, yapı malzemelerinden spor malzemelerine kadar birçok farklı ürün vardır ve çok farklı profillerde binlerce müşteriye hitap eder.

b)Dar(niş) faaliyet alanı

Şirketin dar faaliyet alanını seçmesi, belirli bir segmente odaklandığını gösterir. Buna örnek olarak ise Bauhaus, Koçtaş gibi yapı marketler örnek gösterilebilir; genellikle yapı sektörüne ait malzemelerin bulunduğu, daha az çeşitteki üründen çok farklı marka ve alternatiflerin sunulduğu, belirli bir hedef kitlesine hitap eder.

Sorularınız varsa benimle kontak kurmaktan çekinmeyin: gunasan78@hotmail.com